2009年04月12日

【人の行動結果を分析するとっておきの方法を公開しちゃいます!】変革を定着させる行動原理のマネジメント

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みなさん、わくわく いきいき してますか?

今回は、中島克也さんの

『変革を定着させる行動原理のマネジメント―人と組織の慣性をいかに打破するか』

をご紹介します。


変革を定着させる行動原理のマネジメント―人と組織の慣性をいかに打破するか変革を定着させる行動原理のマネジメント―人と組織の慣性をいかに打破するか
中島 克也

ダイヤモンド社 2008-10-18
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本書は、5回にわたってご紹介してきましたが、今回が最終回と
なります。


今日は、人の行動結果を分析するとっておきの方法をご紹介します!


これは読まないともったいないですよ。


先ずは、前回のおさらいから。


前回、人の行動原理を説明した


「ABCモデル」


をご紹介しました。



Aは、Antecedents(誘発要因)


Bは、Behavior(行動)


Cは、Consequences(行動結果)




人が行動を起こす前には、何かしら、その行動を促す事柄やきっかけが
あります。
これが「誘発要因」です。


次に、それをきっかけとして、何らかの「行動」が起こります。


その結果、行動者にポジティブな事柄やネガティブな事柄が起こり、
行動者は何かを感じることになります。
これを「行動結果」と呼びます。


人間の行動はすべて、このように

「誘発要因→行動→行動結果」

というサイクルに沿って起こるのだそうです。


例えば、「レストランの看板を見て、店に入り、食事をする。値段が
手頃でおいしかった」という一連の行動をABCモデルに当てはめると
次のようになります。


誘発要因  レストランの看板を見る

行動     店に入り、食事をする

行動結果  値段が手頃でおいしかった




このような体験をすると、みなさんどうでしょう。

次にこのレストランの看板を見たときに、
「また入ろう」ってなりますよね。

でも、「値段が高くてまずかった」という行動結果であれば、
そのレストランの看板を見てもまた入ろうとはしないはずです。


このように、


将来、再びその行動が起こるか否か、その可能性を高めたり、
減少させたりするのは、「行動結果」による



のです。



さて、振り返りはこのぐらいにして、今日の本題に入りましょう!


本日ご紹介するのは、人の行動結果を分析する


ピクニック分析



何だかとても楽しそうですね。



正確には、


PIC/NIC分析


と書きます。


本書の例に沿ってご説明しましょう。


STEP1:問題行動を特定する

ここでは「主任が若手社員の教育をしようとしない」という例で
考えてみます。


STEP2:その誘発要因を特定する

次にその問題行動を起こす原因や背景を列挙します。

「時間的余裕がない」
「周りも取り組んでいない」


STEP3:行動結果を導き出す

問題行動を取った後、その部下はどのような気持ちになったのか
列挙します。

「自分でやったほうが楽だし早かった」
「誰からも文句を言われなかった」
「評価が悪くなるかもしれない」


STEP4:行動結果を分析する

導き出した行動結果を、次の3つの視点から分析します。
これによって、問題行動の将来の頻度が予想できます。


@Positive/Negative
自分にとってプラス(ポジティブ)かマイナス(ネガティブ)か?


AImmediate/Future
自分に即座に起こるか、将来起こるか?


BCertain/Uncertain
自分に確実に起こるか、不確実か?



例えば「自分でやったほうが早かった」は、本人にとっては、

ポジティブ(P)で、即座に(I)、確実に(C)に起こるもの
なので、PICになります。

「評価が悪くなるかもしれない」は、
評価が悪くなるはネガティブ(N)ですが、即座(I)かどうかと
いうとそうではなく将来(F)で、確実に悪い評価になるかというと
そうとは限りません(U)。


このように、


「Pなのか? Nなのか?」

「Iなのか? Fなのか?」

「Cなのか? Uなのか?」



を組み合わせると、次のように8つの組み合わせがあり、
それぞれ将来の行動の頻度への影響の与え方が6つのレベルに
分けられます。


PIC:    行動を繰り返し行う
PFC・PIU:行動を適度に繰り返す
PFU:    ほとんど変化なし
NFU:    ほとんど変化なし
NFC・NIU:行動を適度にやめる
NIC:    行動をやめる




問題行動を減らし、望ましい行動を増やしたいという場合は、

このPIC/NIC分析を使えばいいんですね。


例えば、今回の「主任に若手の指導をさせる」ということであれば、

若手をどのように指導しているかが人事考課に確実に反映されること
を明確にすればいいわけです。

ただ、人事考課への反映では将来なので、PFC/NFCになります。

そこで、毎月若手指導の状況を点数化するなどして即座に状況がわかる
ような工夫をすると、PIC/NICになり、若手の指導をするという
行為が加速されます。


このように、PIC/NIC分析を施策に上手く取り込めば、
ある程度スタッフの行動を望ましい方向へと変えていくことが
できます。


これは、組織だけでなく個人の行動にも当てはめることができます。

何かを続けたいときに、ご褒美をあげるなんていうのはPIC、
逆に、たぼこを吸ったら罰金を取るなんていうのはNICですね。



5回にわたってご紹介してきましたがいかがだったでしょうか?

ご感想などあれば、ポジティブでもネガティブでも即座にコメント
いただければ嬉しいです。


なんてたって、

PIC/NICですから!(笑)



今日ご紹介したPIC/NIC分析に、なぜコーチングが機能するか
の解が含まれています。

コーチとのセッションにおいて、自分が取った行動、取らなかった行動
に対して、コーチから的確なフィードバックがあります。

例えそれがポジティブなものであれ、ネガティブなものであれ、
コーチから即座にフィードバックがあるわけです。

それにより、クライアントは目標に向けて自分の行動を軌道修正して
行くことができるのです。


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